Mantenimiento preventivo anual en gerencia de manejo de materiales (página 2)
Ficha de evaluación: es un formato para llevar el resultado de la evaluación y obtener el perfil de la empresa, para lo cual se indican las siguientes instrucciones:
Encabezamiento
Empresa: debe indicar el nombre de la empresa y la razón social.
Fecha, evaluador y Nº de inspección: se indica la fecha en el cual se realiza la evaluación, el nombre del evaluador y el Nº de inspección.
Puntuación
Columna D: Se indica el valor de los deméritos obtenidos por la empresa en cada principio básico.
Columna E: Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la columna anterior.
Columna F: se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la columna C y el valor total de los deméritos de la columna E.
Puntuación grafica
En las casillas correspondientes a los totales obtenidos, se indica la suma de las puntuaciones obtenidas en la columna F.
El valor obtenido en el punto anterior se compara con la puntuación obtenible (columna C) y se calcula el porcentaje.
Se trazan barras horizontales que parten de la casilla correspondiente a los totales obtenidos en la columna F y se prologan hasta el porcentaje parcial de cada capítulo obtenido y previamente indicado en la columna G.
Mediante una línea poligonal que una a los extremos de estas barras horizontales se obtiene el perfil de la empresa.
Puntuación porcentual
Se indica al final de la columna F, el total de las puntuaciones obtenidas (Casilla indica con el número (2)).
Se coloca al final de la columna C, la puntuación máxima obtenible (Casilla indicada con el número (1)).
Puntuación Porcentual Global = (2)*100/(1).
Disponibilidad
Es la probabilidad de que un SP este en capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas.
Confiabilidad
Es la probabilidad de que un SP no falle en un momento dado bajo condiciones establecidas.
Mantenibilidad
Es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos preestablecidos.
Modo y efecto de falla. (AMEF).
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Los (AMEF) fueron formalmente introducidos a finales de los 40"s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60"s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo. Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo los AMEF en la industria automotriz a finales de los 70"s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios.
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).
Los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:
Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
Reducir los costos de garantías
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)
Procesos de desarrollo más cortos
Documenta los conocimientos sobre los procesos
Incrementa la satisfacción del cliente
AMEF de diseño (D-AMEF)
Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. Evalúa subsistemas del producto o servicio.
AMEF de proceso (P-AMEF)
No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.
Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación.
Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de diseño.
Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos.
Usado en el análisis de proceso y transiciones.
Análisis de Criticidad
Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis.
Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:
Confiabilidad
Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.
Confiabilidad Operacional
Es la capacidad de una instalación o sistema (integrados por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.
Es importante puntualizar que en un programa de optimización de Confiabilidad Operacional, es necesario el análisis de los siguientes cuatro parámetros: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad de los equipos.
La variación en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro parámetros presentados en la figura 5, afectará el comportamiento global de la confiabilidad operacional de un determinado sistema.
Equipos Naturales de Trabajo
En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.
En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema de progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente "producir su impacto individual y significativo al negocio". Gerentes rotando en ciclos cortos en diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa para "dejar su huella".
Sin embargo, en la cultura de los más exitosos existe afinidad por el trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo. Los gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del equipo y a obtener mejores resultados bajo el esquema "ganar-ganar". Los éxitos del equipo son logros del líder de turno.
Jerarquía de Activos
Define el número de elementos o componentes de una instalación y/o planta en agrupaciones secundarias que trabajan conjuntamente para alcanzar propósitos preestablecidos. La figura 6 muestra el estilo de agrupación típica de una instalación, donde se observa que la jerarquía de los activos la constituyen grupos consecutivos.
Como puede verse en la figura 2, una planta compleja tiene asociada muchas unidades de proceso, y cada unidad de proceso podría contar con muchos sistemas, al tiempo que cada sistema tendría varios paquetes de equipos, y así sucesivamente. A medida que descendamos por la jerarquía, crecerá el número de elementos a ser considerados.
Unidades de Proceso
Se define como una agrupación lógica de sistemas que funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto (ej. gasolina) al procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas natural, catalizador).
Sistemas
Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de proceso, que tienen una función específica. Ej. Separación de gas, suministrar aire, regeneración de catalizador, entre otros.
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
Seguridad
Ambiente
Producción
Costos (operacionales y de mantenimiento)
Tiempo promedio para reparar
Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 7. El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación.
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos
Administrar recursos escasos
Crear valor
Determinar impacto en el negocio
Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:
Mantenimiento.
Inspección.
Materiales.
Disponibilidad de planta.
Personal.
En el ámbito de mantenimiento
Al tener plenamente establecido cuáles sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
En el ámbito de materiales
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo óptimo de inventario.
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos
Administrar recursos escasos
Crear valor
Determinar impacto en el negocio
Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:
Mantenimiento
Inspección
Materiales
Disponibilidad de planta
Personal
En el ámbito de mantenimiento
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
Indicadores de gestión de mantenimiento.
Para un ingeniero o director de mantenimiento es clave manejar indicadores de gestión para su departamento, dichos indicadores le permiten a la organización reevaluar las técnicas de mantenimiento y confiabilidad utilizadas en el desarrollo del ejercicio industrial.
En la gestión de mantenimiento existen diversos indicadores que muestran las relaciones existentes entre elementos lo cual permite optimizar los recursos no solo físicos sino también humanos que hacen parte del departamento de mantenimiento. Un indicador es una relación que existe entre dos elementos que pueden ser de naturaleza distinta.
Ejemplo= unidades vendidas/unidades totales.
Nos muestras las relaciones directas e inversas proporcionalmente de dichos elementos.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categorías de los indicadores.
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento. Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación. La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia. Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia. Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión. Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
Método de las 5"s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integración de las 5S satisface múltiples objetivos.
Etapas de las 5"s
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Las 5S son fáciles y sencillas.
Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel en caso de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) "un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar". En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte).
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocación de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilización.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Limpieza (seiso): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Criterios de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar la anomalía en origen.
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mínimas e identificación de zonas.
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
Ciclo PDCA
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés "Plan, Do, Check, Act". También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. (Ver figura 8). La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser usada en empresas y organizaciones.
Implementación del ciclo PDCA en una organización.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
CAPÍTULO IV
Diseño metodológico
En este capítulo las técnicas de investigación que serán más resultados comprenden los siguientes puntos o aspectos: tipos de investigación, diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentación instrumentos de recolección de datos y técnicas para el procesamiento.
Tipo de investigación
Este plan de mejora, se basará en los siguientes tipos de estudio:
Investigación descriptiva
Según Hurtado Jacqueline (2015): "(…) Tiene como objetivo la descripción precisa del evento de estudio. Este tipo de investigación se asocia al diagnóstico. En la investigación descriptiva el propósito es exponer el evento estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características."
Tiene como objetivo describir, registrar, analizar e interpretar la situación actual en la gerencia de manejo de materiales.
Investigación Proyectiva
Debido a la problemática que se ha generado en la Gerencia de Manejo de Materiales con respecto al plan anual preventivo, se busca dar respuesta a través del estudio realizado, pero no necesariamente será ejecutado.
Según Hurtado Jacqueline (2015): "(…) Este tipo de investigación intenta proponer soluciones a una situación determinada. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio. No necesariamente se ejecuta la propuesta."
Diseño de la investigación
Esta investigación se realizó, en la gerencia de manejo de materiales, la cual se encarga de la planificación y ejecución de los mantenimientos preventivos a distintas áreas de la planta. Por lo que el diseño es no experimental de campo.
Según Hernández, S. (1998): "(…) La Investigación No Experimental de Campo es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables".
Según la estrategia que se utilizó, esta investigación se define como una investigación de campo, la cual es un proceso sistemático, riguroso y racional de recolección, análisis y tratamiento de datos, debido a que se percibe los fenómenos que se encuentran en contacto directo con el objeto de estudio.
En esta investigación se realizaron visitas periódicas a las diferentes áreas de mantenimiento de la empresa (71, 72, 77, 78, 16 y 32), observando las condiciones de servicios de los equipos y la frecuencia en el mantenimiento. Se indica que es de campo ya que se obtuvo información importante por medio de la observación directa y ejecutando encuestas informales.
Población
Arias (1999), señala que la población: "(…) Es el conjunto de elementos con características comunes que son objetos de análisis y para los cuales serán válidas las conclusiones de la investigación". (p.98).
Para el cumplimiento de los objetivos redactados para la elaboración de un plan de mejora del mantenimiento preventivo anual en la gerencia de manejo de materiales C.V.G BAUXILUM, se tomara como población toda la gerencia de Manejo de Materiales que incluyen el área 16, 32, 71, 72, 77 y 78, las cuales cuentas con los siguientes departamentos: Departamento de sistema y control, Mecánica y Electricidad, divido en cuadrilla las cuales son Mecánica de Muelle (1), Lubricación (4), Electricidad (4), Soldadura (4), Instrumentación (4), Mecánica A. planta (1) Mecánica Silo (2).
La muestra es un subconjunto de casos o individuos de una población estadística. En diversas aplicaciones interesa que una muestra sea una muestra representativa y para ello debe escogerse una técnica de muestreo adecuada que produzca una muestra aleatoria adecuada.
Según Hurtado Jacqueline (2015), la muestra por autoselección: "(…) Queda conformada por unidades que no fueron seleccionadas de ninguna manera por el investigador, sino que llegaron allí por razones de diversa índole".
Muestra
La muestra está conformada por el Recuperador SR71-1 y las cintas transportadoras que son los equipos de mayor criticidad dentro de la gerencia, en el caso del recuperador SR71-1, por ser el equipo de mayor tiempo de vida dentro de las instalaciones y las cintas transportadoras que son parte fundamental en la gerencia, a través de ella se transporta la materia prima, si alguna dejara de funcionar se paralizaría el proceso de entrada de material tanto para los diferentes patios y a planta, para esto equipos se contó con el apoyo de 4 operadores y 8 mantenedores.
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos son aquellas que permiten obtener los datos necesarios para realizar la investigación del problema que está en estudio mediante la utilización de instrumentos que diseñaran de acuerdo a la técnica a seguir. Según Tamayo (1998) las técnicas e instrumentos de recolección de datos:
"son la expresión operativa del diseño de la investigación, la especificación concreta de cómo se hará la investigación, se concluye aquí: (a) si la investigación será con base en lecturas, encuestas, análisis de documentación u observaciones directas de hechos; (b) los pasos que darán y, posiblemente; (c) las instrucciones para quien habrá de recoger los datos". (Página 182).
Observación.
De esta manera, el investigador puede observar y recoger datos, a fin de recopilar y levantar información, necesaria y de importancia mediante su propia observación. Méndez (2003), plantea: "La observación es el medio principal de búsqueda de la información para resolver un problema de investigación, en esta el investigador forma parte activa del grupo observado." (Página 67).
Es la inspección visual directa, en esta investigación se aplicara la visión estructurada, en la cual el investigador tiene un plan referente a que variables debe observar y por tanto que tipos de datos deben ser recolectados. Este método se emplea en la inspección del área donde se encuentra el transformador, para mayor comprensión del proceso y la toma de los datos de las placas características de los equipos que forman parte del sistema de potencia en estudio.
Revisión documental.
Es el uso de las fuentes bibliográficas disponibles, es decir artículos, libros, manuales, normas, trabajos de grados, trabajos previos relacionados con el tema de investigación, etc. En fin toda la documentación consultada para establecer las directrices y las bases teóricas de la investigación.
Entrevistas no estructuradas.
Son aquellas se llevan a cabo sin ningún tipo de formalismos, ni protocolos, se efectúan a manera de conversación y se llevan a cabo en los entornos naturales de trabajo. Se entrevistó a diferentes empleados de la empresa para obtener información con respecto al sistema de potencia del tren continuo de laminación, problema actual aparente, antecedentes de fallas, su diseño original, cambios a través del tiempo, características del proceso productivo en el que intervine, etc. Así como también las dudas consultadas a mis tutores industriales y demás trabajadores a medidas que iban surgiendo durante la elaboración del proyecto.
Materiales y equipos.
Recursos físicos.
Lápiz y papel, usados para la documentación de las entrevistas.
Un (1) computador, para transcribir toda la documentación obtenida,
Una (1) impresora usada para la impresión de formatos de recolección de datos y el trabajo de investigación.
Programas como Excel, Project, power point y Word.
Equipos de protección personal.
Los equipos mencionados a continuación fueron necesarios para trabajar en las áreas de la gerencia de manejo de materiales de la empresa C.V.G BAUXILUM.
Casco de seguridad.
Lentes de seguridad.
Mascarillas.
Camisa manga larga.
Pantalón jeans.
Botas de seguridad.
Recursos humanos.
un (1) tutor académico.
Un (1) tutor industrial.
Procedimiento metodológico.
Diagnosticar la situación actual del mantenimiento en la gerencia de manejo de materiales.
Se realizara un seguimiento y estudio al plan actual de mantenimiento preventivo anual, que se encuentra cargado en el sistema SAP, se documentara y se comparara las frecuencias de los mantenimientos con los tomados a través de entrevista a los operadores, mantenedores, supervisores, planos y manuales, de esta manera tener una mejor perspectiva a cerca del mantenimiento de los equipos y cuál sería la frecuencia ideal para realizarlos.
Usando un diagrama de causa efecto para ver las posibles causas que originan el problema del plan de mantenimiento, entrevistas a las cuadrillas de la gerencia, además de un análisis FODA (fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la estructura de la gerencia de Manejo de Materiales. Ver tabla 1.
Evaluar la gestión del mantenimiento a través NCV ISO-2500-93.
Se evaluará la gestión del mantenimiento según la norma ISO 22500-93, cuantitativamente, en la cual se analizarán los siguientes factores: organización de la empresa, organización en función al mantenimiento y planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.
Esta norma se hará referencia a 4 parámetros que son importantes para saber el estado actual de la organización como lo son:
La organización de empresa, que hace referencia a como se encuentra la empresa a nivel estructural, a la autonomía y autoridad que se delegan para el desarrollo de las funciones establecidas y como es el desempeño del sistema de información para el logro de los objetivos.
La organización de la función de Mantenimiento, en este parámetro se evalúa hasta qué punto la gerencia de Mantenimiento, tiene establecidas las funciones y responsabilidades que se deben cumplir, la autonomía y autoridad con que se delegan esas funciones y lo más fundamental, es poseer un sistema de información que le permita obtener información referente a los registros de fallas, programas de Mantenimiento, informaciones sobre los equipos, entre otros.
Planificación, programación y control de las actividades de Mantenimiento, en el presente parámetro, se estudia como la gerencia en este caso, emplea los diferentes tipos de Mantenimiento y si estos se encuentran establecidos bajo una programación, que les permita llevar un control de las actividades realizadas, materiales y costos asociados.
Competencia del personal, en este parámetro se hace mención, a si la gerencia posee el personal suficiente para las labores de Mantenimiento, si toma en cuenta la formación del personal para la asignación de los cargos y hasta qué punto la gerencia motiva e incentiva su personal.
Otros de los aspectos que presenta esta norma, son los criterios para la ponderación del principio básico que se establecen mediante entrevistas con el sector dirigente de la empresa, y para la ponderación de los deméritos, que se realiza a través de una investigación sobre cada aspecto en cual hace referencia la norma para poder colocar la puntuación máxima.
El formato de los porcentajes del diagnóstico del sistema se pueden observar en la tabla 2.
Posteriormente se hará un análisis cuantitativo por áreas las cuales son:
Organización de la empresa.
Organización del mantenimiento.
Planificación del mantenimiento.
Mantenimiento rutinario.
Mantenimiento programado.
Mantenimiento circunstancial.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento por avería.
Apoyo logístico.
Recursos.
Realizar un análisis de modo y efecto de fallas (AMEF) a los equipos empleados en el manejo de materiales.
Se evaluara a través del análisis de modo y efectos de fallas (AMEF), las fallas potenciales y los efectos que puedan producir en determinados equipos de la Gerencia de Manejo de Materiales, en las aéreas 16, 32, 71, 72, 77 y 78, también se documentaran acciones que reduzcan o eliminen la probabilidad de fallar.
Pasos para hacer un AMEF
1) Determine el producto o proceso a analizar
2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad a La consecuencia de que la falla ocurra
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia a la probabilidad de que la falla ocurra.
6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección a la probabilidad de que falle.
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto
8) Priorizar los modos de falla.
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.
La información se plasmara en un formato, el cual cuenta con los siguientes renglones: descripción del equipo, posibles fallas, posibles causas del modo de falla, describir los efectos de la falla, ocurrencia (O), severidad (S), riesgo (R), NPR, tarea recomendada, ejecución y frecuencia. (Ver tabla 3). Se mostrara un resumen las fallas más críticas por cada equipo, que son las que presentaran el valor de riesgo más elevado, y las acciones pertinentes a realizar para mitigar estas fallas.
Definir los indicadores básicos para el mantenimiento preventivo anual.
Se definirán los indicadores básicos para el mantenimiento preventivo anual, con el objetivo de conocer la marcha del departamento, para ello se definirán una serie de paramentaros q permitirán evaluar los resultados que se están obteniendo en dicha área, esto transformara una serie de datos en información para la toma de decisiones sobre la evolución del mantenimiento. Actualmente la Gerencia cuenta con los siguientes indicadores: Cumplimiento del programa de mantenimiento, cumplimiento del programa de capacitación y cumplimiento de la gestión operativa, los cuales son insuficientes para la investigación a realizar.
Se desarrollaran en este trabajo de investigación los índices de confiabilidad y disponibilidad, en donde se deberán recolectar los siguientes datos:
R: Confiabilidad.
MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas.
MTTR: Tiempo Medio Para Reparación.
Se aplicara la siguiente formula:
Para determinar el MTBF y MTTR se usaran las siguientes ecuaciones:
, donde:
HT: horas trabajadas o de marcha durante el periodo de evaluación.
P: número de paros durante el periodo de evaluación
donde:
HP: horas de paro durante el periodo de evaluación.
Para la disponibilidad se usara la siguiente formula:
Efectuar un análisis de criticidad a los equipos con mayor ocurrencia de fallas.
A través de los datos recolectados de todos los equipos se analizaran los que tengan mayor importancia y mayor ocurrencia para realizar un análisis de criticidad, por lo cual deben definirse las instalaciones, los sistemas y equipos, este método permitirá cuantificar las consecuencias o impacto de fallas y la frecuencia como que se presenta para estableces las tareas de mantenimiento en las aéreas que se estén generando mayor repercusión en la funcionalidad, confiabilidad, mantenibilidad y riesgos con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.
Para determinar la criticidad de una unidad o equipo se utiliza una matriz de frecuencia por consecuencia de la falla.
En un eje se representara la frecuencia de fallas y en otro los impactos o consecuencias en los cuales incurrirá la unidad o equipo en estudio si le ocurre una falla. Ver tabla 4.
En la matriz de criticidad se identifican con letras los niveles de criticidad
B: criticidad baja color verde.
M: criticidad media color amarillo.
A: criticidad alta color rojo.
Pasos para el análisis de criticidad
1. Definir el nivel de análisis.
2. Definir la criticidad.
Criticidad = frecuencia*consecuencia.
3. Calculo del nivel de criticidad.
4. Análisis y validación de los resultados.
Aplicar la metodología de las 5S al área de manejo de materiales
Con esta metodología se buscara mejoras en los niveles de calidad, eliminación de tiempos muertos y reducción de costos, de esta manera conseguir mayor productividad, mayor compromiso, cooperación y responsabilidad en las tareas.
Para los cuales se seguirán los siguientes pasos:
Clasificación
Se identificaran y se hará una lista de los objetos, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación, para el cual se usara la siguiente tabla 5.
Tabla 1. Lista de objetos.
Orden
Se realizara un gráfico que muestra la ubicación de los elementos pretendemos ordenar, para este caso las herramientas con las que cuenta la gerencia, lubricantes y manuales de los equipos en los estantes.
Limpieza
La limpieza es parte fundamental de este método para lo cual se enfocara en los equipos de mayor criticidad de la Gerencia, como lo son las cintas transportadoras.
Estandarizar
Se buscara añadir a los planes de mantenimiento rutinarios los trabajos de limpieza a las cintas transportadoras con el objetivo de tener los equipos en óptimas condiciones, debido a que se trabaja con Bauxita muchos de sus elementos como lo son motor, rotor y tolva pueden ser dañado por el material paralizando el proceso.
Disciplina
A través de este paso se buscara que se mantenga en el tiempo el método de las 5s, dentro de la rutina de los trabajadores.
Aplicar el ciclo PDCA para la mejora continua en el mantenimiento preventivo.
Se aplicara el ciclo PDCA para la mejora continua de mantenimiento preventivo de la Gerencia de Manejo de Materiales en donde se ejecutaran actividades de se analizan posibles mejoras, a los problemas detectados, se estudiaran el impacto que causara los cambios realizados, luego inspeccionara los cambios en función a la productividad de la empresa, y por último se aplicara en la empresa si los cambios son satisfactorios.
Planificar
Se plasmaran los objetos y procesos necesarios para conseguir las mejoras al plan de mantenimiento preventivo, se apoyara en el estudio del plan de mantenimiento contenido en el SAP, la información recopilada de los manuales y de las entrevistas a las diferentes cuadrillas de la gerencia.
Hacer
Se ajustaran las frecuencias de los equipos de mayor criticidad, se evaluara el plan de mantenimiento contenido en el sistema SAP y los métodos para el cierre de las órdenes de trabajo y su cumplimiento.
Verificar
Se propondrá dar seguimiento a lo establecido en este trabajo de investigación con respecto a las mejoras del plan de mantenimiento preventivo anual de la Gerencia de manejo de materiales, esto será evaluado a través de los índice de gestión de manteamiento como lo son la disponibilidad, confiabilidad y de cierre de órdenes de trabajo, para verificar que se están generando mejores resultado en la Gerencia.
Actuar
Se procederá hacer las modificaciones de las frecuencias y del plan de mantenimiento preventivo anual para el mayor desempeño de los equipos.
CAPÍTULO V
Situación actual
En este capítulo se presenta el flujograma de la Gerencia de Manejo de Materiales en donde se observa todo el sistema de cintas para el transporte de la materia prima (Bauxita) para alimentar a planta, además se describe el plan de mantenimiento anual de dicha gerencia cargado en el sistema SAP desde el año (2006), la situación actual que presentan y las distintas técnicas utilizadas para la recolección de la información como lo son el análisis FODA, diagrama Causa-Efecto e Histogramas.
Flujograma de Manejo de Materiales.
La gerencia de manejo de materiales está encargado de transportar la Bauxita a los diferentes patios de almacenamiento dispuesto dentro de la empresa y de enviar alúmina a C.V.G VELALUM, el sistema cuenta con los siguientes equipos: dos (2) Grúas encargadas de descargar la Bauxita de las gabarras y alimentar al sistema de transporte de Bauxita, cuenta con veintinueve (29) cintas transportadoras (CN), un (1) apilador (ST), un (2) recuperadores (RS), un (1) apilador recuperador (SRT), Un (1) silo de alúmina y doce (12) torres de transferencia (TR). Ver figura 9.
Mantenimiento preventivo anual del sistema SAP
Desde el año (2006), la empresa C.V.G BAUXILUM, adquirió el sistema SAP, con la finalidad de tener una mejor planificación de todo lo referente a los planes de mantenimiento y que el personal fuera capaz de, a través de un ordenador visualizar las actividades que deben realizarse cada mes, de esta manera obtener una mayor eficiencia en el trabajo.
La gerencia se encuentra dividida por seis (6) áreas, que son las encargadas de del traslado de la materia prima, almacenamiento, alimentación a planta y exportar la alúmina enumeradas y con sus respectivas funciones de la siguiente manera.
Área 71 y 72: Representa las zonas de almacenamiento de la materia prima Bauxita, contando con tres Patio principales OUTDOOR, INDOOR y patio tres (PA3).
Área 77 y 78: Zona en donde se almacena la alúmina en silos con capacidad de 296.000 toneladas, para su venta al mercado nacional o internacional.
Área 16: Representa la zona de carga de materia prima y descarga de alúmina a mercados internacionales a través de cintas transportadoras.
Área 32: Representa un grupo de cintas transportadoras que alimentan a la planta para la extracción de la alúmina a través del proceso Bayer.
A continuación se presentan los diferentes planes de mantenimiento preventivo para cada área de la Gerencia de Manejo de Materiales de C.V.G BAUXILUM.
Plan de mantenimiento preventivo anual del área 71
En el apéndice 1, se observa el plan de mantenimiento preventivo del área 71, con los diferentes mantenimientos que se realizan, número de operadores, horas hombres y horas totales, junto con su frecuencia, se puede visualizar que para el Recuperador SR71-1, su frecuencia posee variaciones en tiempo, mientras que para la grúa puente y una de las cintas transportadoras no se han cargado los planes de mantenimiento.
Plan de mantenimiento preventivo anual del área 72.
En el plan de mantenimiento preventivo del área 72, cada una de las cintas transportadoras posee su ordenes de trabajo, pero equipos de menor importancia no tienes sus planes de mantenimiento como es el caso de las torre de transferencia, galpón en donde se encuentra el recuperador SR71-1 (INDOOR), sistema de aguas servidas, sub estación de bombeo y eléctrica. Ver apéndice 2.
Plan de mantenimiento preventivo anual del área 77.
Área conformada por los equipos que se encuentran en el silo de alúmina y algunas cintas transportadoras, en el silo es donde se almacena la alúmina y es despachada a VENALUM y ALCASA, es una de las áreas en donde más del 50% de sus equipos no han sido cargados y algunos como el sistema de soplado están cargados pero sufren variaciones en el tiempo. Ver apéndice 3.
Mantenimiento preventivo anual del área 78
En el área 78 cuenta con sistema de transporte neumático, cintas transportadoras, sistema de soplado, sistema de ventilación, cuerpo de filtros y tripper car, observándose que no han cargado los planes de mantenimiento del sistema de ventilación, sistema de transporte neumático y del sistema de transporte neumático no poseen ordenes de trabajo, si alguno falla se realizaría un mantenimiento correctivo o por avería. Ver apéndice 4.
Plan de mantenimiento preventivo anual del área 16.
Dentro de la Gerencia el área 16, es la de mayor importancia, ya que está conformada por el muelle, en donde se descarga el material de Bauxita en las gabarras, posee un plan bien completo en cuanto a los elementos principales como lo son las cintas transportadoras, en cuanto a los sistema secundarios no se han cargado los planes, la mayoría de las actividades de mantenimiento que se realizan en las grúas en el muelle, son realizadas por la empresa Global Services actualmente. Ver apéndice 5.
Plan de mantenimiento preventivo anual del área 32.
En el apéndice 6, se puede visualizar un plan bastante completo, debido a que no cuenta con muchos elementos solos dos (2) cintas transportadoras que son las encargadas de la alimentación a planta, se puede observar el número de orden, los diferentes mantenimiento que se realizan, el número de trabajadoras, las horas hombres, horas totales y la frecuencia, dentro de las seis (6) áreas es la única que cuenta con un plan completo de todos sus equipos.
Como se puede observar en cada uno de los planes de mantenimiento por áreas (ver apéndice1 al 6), muchos de sus equipos no tienen planes asignados, en otros las frecuencias tienen muchas variaciones entre rangos de fechas y en algunos sus frecuencias se han desviado debido, al tiempo de cada uno de los equipos.
Durante la estadía en la gerencia se pudieron observar las fallas mensuales en el último año y se identificaron los elementos de mayor frecuencia de fallas los cuales fueron: Los tres (3) circuitos de cintas transportadoras y el Recuperador SR71-1. Ver gráfica 1.
Gráfica 1. Fallas anuales de las cintas transportadoras y Recuperador SR71-1 en la Gerencia de Manejos de Materiales.
Fuente. Elaboración propia, 2017.
Se puede observar que durante los meses comprendidos entre Julio-Septiembre del año 2016, el mes de agosto con el número más alto de fallas 238.
Por otro lado, a través de los planes de mantenimiento de la gerencia, se pudo observar que en el trimestre de Julio-Septiembre, los tipos de fallas presentadas por las cintas transportadoras y el Recuperador SR71-1, se muestran en la tabla 6.
Con los datos de la tabla 6, se realiza un diagrama de Pareto, gráfico 2, en donde se observa que el 74,34% son ocasionados por fallas mecánicas y de operación, entre los meses de Julio-Septiembre, para un acumulado de 446 fallas, estos tipos de fallas son las de mayor frecuencia dentro de la organización.
Gráfica 2. Diagrama de pareto
Fuente. Elaboración propia, 2017.
El 41,72 % de las fallas son mecánicas, siendo estos los principales problemas que se generan en la gerencia, el 33,61% generadas por fallas de operación, representando estos un acumulado de 75,34% de las fallas totales, evidenciándose claramente que son las fallas que predominan en toda la gerencia y deben estudiarse sus causas para así disminuir estas cifras y de esta forma garantizar un mejor desempeño de cada uno de los equipos, mientras que los de menor ocurrencia son las fallas eléctricas con 10,47%, de instrumentación un 0,51% y otros suman un 13,68%, ver gráfica 3.
Gráfica 3. Porcentaje de Fallas las cintas transportadoras y el recuperador SR71-1.
Fuente. Elaboración Propia, 2017.
Las fallas mecánicas que se presentaron en los meses de Julio-Septiembre del año 2016 son de 247, las de operación 199, fallas eléctricas 62, fallas de instrumentación 3 y otras con un total de 81, ver gráfica 4.
Gráfica 4. Tipos de Fallas.
Fuente. Elaboración Propia, 2017.
Diagrama Causa-Efecto
A través de este estudio se evaluaron los posibles efectos causantes del problema generado en la Gerencia de Manejos de Materiales, para ello se toman en cuenta los siguientes efectos:
1. Mano de obra.
2. Maquinaria.
3. Métodos.
4. Medio ambiente.
5. Materiales.
Descripción de las Causas
Mano de Obra
Ausencias: Durante los últimos dos meses la empresa presentó deficiencia en el transporte de personal, por lo que se considera la causa principal de las ausencias de trabajadores.
Demoras del personal: Existen demoras excesivas al comienzo de la rutina diaria de trabajo por motivo de arreglo de puesto de trabajo, búsqueda de equipos e insumos.
Carencia de responsabilidad: Dentro de la organización, cada puesto de trabajo tienes responsabilidades ya establecidas, mucho de los trabajadores no cumple con sus responsabilidades establecidas, por otro lado no se tiene sentido de pertenencia con los equipos, materiales, herramientas e instrumentos con los que se trabaja ocasionando en muchas oportunidades que se dañen por un mal uso o se extravíen.
Falta de motivación: Años atrás se contaba con reconocimientos e incentivos para los trabajadores, debido a la situación financiera de la empresa este programa no se ha continuado, ocasionando descontento y deficiencia en la productividad de los trabajadores. Además no se cuenta con dotaciones de uniformes, botas, lentes cascos y otros elementos que satisfagan las necesidades personales de los trabajadores.
Deficiencia en los procedimientos de mantenimiento: Causado a que la información sobre los procedimientos de mantenimiento establecido por la empresa no están al alcance todos los trabajadores, sino que se sigue el patrón de alguno de los trabajadores de mayor experiencia, que a su vez tienen diferentes métodos de trabajo.
Maquinaria
Tiempo de vida: Los equipos como el recuperador que se encuentra en el INDOOR, con más de 30 años de uso presenta muchas fallas semanales debido al desgaste del equipo durante este tiempo, que es superior al tiempo de vida útil establecido por los fabricantes, entrado el equipo en un rango de obsolescencia.
Repuestos: muy difíciles de encontrar causado porque ya existen nuevas tecnologías en el campo y su producción de piezas es limitada, la mayoría de los repuesto que se pueden conseguir son usados.
Fallas recurrentes: Las constantes fallas presentadas por las máquinas genera que no se opere en óptimas condiciones y por ende no se cumple con la capacidad máxima de producción.
Equipos dañados y fuera de servicio: se tienen equipos dañados y fuera de servicios, lo que ocasiona demoras inevitables por espera de máquinas, equipos y herramientas de trabajo.
Métodos
Incumplimiento con el cierre de reporte: Al no cerrar las órdenes de trabajo (ODT) en el sistema se generan sobrecarga de trabajo en los meses.
Métodos de trabajo improvisados: no se realizan las actividades según el supervisor lo exige, o en su defecto se realizan pero con métodos no documentados en los manuales acerca del mantenimiento a los equipos.
Programas incompletos: Muchos de los planes a algunos equipos no se encuentran cargado en el sistema y a su vez no hay una comunicación efectiva entre Supervisores y Gerente esto genera que los programas de trabajo no se completen en gran parte.
Medio Ambiente
Ruido: Son sensaciones auditivas desagradable para los trabajadores, generada por las maquinas, que sobrepasan los decibeles normales y los tiempos de exposición que pueden provocar incomodo en el personal de trabajo.
Contaminación: C.V.G BAUXILUM es una planta netamente química con gases y líquidos altamente peligrosos para la salud del trabajador, sin obviar el polvillo que produce la alúmina, sino se cuenta con los equipos de protección de protección personal este se aloja en los pulmones del individuo generando enfermedades ocupacionales.
Exceso de polvo: Producido por la Bauxita en los campos de almacenamiento y la alúmina almacenada en el silo.
Materiales.
Escasos repuestos en el almacén: Debido a la situación Económica del país y de la empresa, la falta de repuestos para los equipos se ha hecho notoria. Lo que ocasiona que los equipos fallen y estén fuera de servicio por periodos prolongados, por otro lado hay repuestos que no se consiguen debido a su obsolescencia.
Insuficiencia de Equipos de protección personal: Parte fundamental para que el trabajador pueda ejecutar las actividades del día, al contar con esto se produce demora en el proceso.
Pocas herramientas: Debido a lo limitado de las herramienta pueden existir actividades que no se ejecutan a tiempo ya que las herramienta a utilizar esta ya siendo usada, generando demoras, por otra lado hay Herramientas que no se poseen porque han sido extraviadas o robadas en su defecto.
Insuficiencia de recursos: Debido a la situación actual de país y de CVG BAUXILUM, cuando se presentan costos por reparación y repuestos no presupuestados, no se pueden comprar los insumos en el momento deseado.
Las causas que originaron los problemas en estudio, se muestran a continuación, en un Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pez, en donde su función principal es representar todos posibles efectos que originan las fallas en los equipos. (Ver Figura 10).
Figura 2. Diagrama Causa-efecto.
Fuente. Elaboración propia, 2017
En la Tabla 7, se muestra el Análisis FODA de la Gerencia de Manejo de Materiales, considerando los cuatros elementos descritos anteriormente.
Tabla 2. Análisis FODA.
Fuente. Elaboración propia, 2017.
Análisis FODA.
Este análisis ayuda a identificar las fortalezas y oportunidades presentes en la Gerencia de Manejo de Materiales de manera interna y externa con el objetivo de minimizar las debilidades, eliminar las amenazas y maximizar las Fortalezas.
Fortalezas
1. Personal calificado y de experiencia para ejecutar las actividades de mantenimiento en las diferentes áreas de la empresa.
2. Cuenta con equipos de trabajo conformados en cuadrillas para la integración de los trabajadores.
3. Personal comprometido con sus labores diarias dentro de la empresa.
4. Supervisores con experiencia en el campo y en la empresa para guiar a cada una de las cuadrillas por turno.
5. Entendimiento entre los trabajadores gozando de un clima de trabajo positivo, en donde predomina el compañerismo.
Debilidades
1. Ausencia del personal debido a que no cuentan con rutas de transporte disponibles constantemente.
2. Insuficiencia de herramientas y vehículo para desplazarse a las diferentes áreas.
3. Pocos planes de capacitación al personal para aumentar sus conocimientos en el área.
4. Desmotivación en el personal por diferencias de salarios entre los trabajadores fijos y por turno.
5. Sistema SAP desactualizado en cuanto a sus planes de mantenimiento.
Oportunidades
1. Convenios con empresas nacionales e internacionales.
2. oferta constante de aprendices, pasantes y tesistas.
Amenazas
1. Situación financiera no favorable dentro de la empresa.
2. Entorno económico inestable del país.
3. Insuficiencia en inversiones a equipos y maquinarias.
La norma Venezolana COVENIN 2500-93.
La Norma COVENIN 2500 (1993), trata sobre un manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria, permitiendo verificar hasta qué grado la organización cumple con lo establecido en la norma.
Esta norma hace referencia a cuatro (4) parámetros que son importantes para saber el estado actual de la organización como lo son:
a. La organización de empresa, que hace referencia a como se encuentra la empresa a nivel estructural, a la autonomía y autoridad que se delegan para el desarrollo de las funciones establecidas y como es el desempeño del sistema de información para el logro de los objetivos, sus deméritos con sus respectivas puntuaciones.
b. La organización de la función de mantenimiento, en este parámetro se evalúa hasta qué punto la gerencia de mantenimiento, tiene establecidas las funciones y responsabilidades que se deben cumplir, la autonomía y autoridad con que se delegan esas funciones y lo más fundamental, es poseer un sistema de información que le permita obtener datos referente a los registros de fallas, programas de mantenimiento, información sobre los equipos, entre otros.
c. Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento, en el presente parámetro, se estudia como la gerencia en este caso, emplea los diferentes tipos de Mantenimiento y si estos se encuentran establecidos bajo una programación, que les permita llevar un control de las actividades realizadas, materiales y costos asociados.
d. Competencia del personal, en este parámetro se hace mención, a si la gerencia posee el personal suficiente para las labores de Mantenimiento, si toma en cuenta la formación del personal para la asignación de los cargos y hasta qué punto la gerencia motiva e incentiva su personal.
Otros de los aspectos que presenta esta norma, son los criterios para la ponderación del principio básico que se establecen mediante entrevistas con el sector dirigente de la empresa, y para la ponderación de los deméritos, que se realiza a través de una investigación sobre cada aspecto al cual hace referencia la norma para poder colocar la puntuación máxima.
En los apéndices del 8 al 33, se presentan los deméritos y sus respectivas puntuaciones. Una vez realizado las entrevistas al personal de la gerencia, en base a cada uno de los deméritos por área, en la tabla 8, se presenta la siguiente ficha de evaluación de la gerencia, con respecto a cada uno de los aspectos de la norma.
CAPÍTULO VI
Análisis de resultados
Luego de obtener los datos de las fallas presentadas en la Gerencia de Manejo de Materiales, se realizó un análisis de la gestión del mantenimiento en base a la norma COVENIN 2500- 93, datos obtenido de las entrevistas directa al personal que labora en las diferentes áreas realizadas en el horario que abarca desde las 6:30 am hasta las 2:30 pm, por otro lado se determinó cuáles eran los equipos de mayor criticidad, y que efectos lo ocasionaban en todo el sistema.
Se caculo la disponibilidad y confiabilidad de las cintas transportadoras y el Recuperador. En cuanto a la mantenibilidad no se pudo evaluar debido a que la empresa no cuenta con los datos para su cálculo, información relevante considerando que esta información de gran importancia dentro de los indicadores de mantenimiento. Posteriormente se realizaron análisis de modo efecto de fallas y análisis de criticidad, en donde se determinaron qué efectos y elementos de los equipos son de mayor riesgo, para finalizar a través de la metodología de las 5"s y el ciclo PDCA, se pudo planificar y diseñar el plan de mantenimiento preventivo tanto para las cintas transportadoras como para el Recuperador SR71-1.
Circuito de cintas transportadoras
Las diferentes cintas transportadoras están desplegadas a lo largo de las diferentes áreas garantizando el almacenamiento en los diferentes patios y alimentación a planta, estas se encuentran comunicadas entre circuitos como se observa en la figura 11, el fallo de algunas de esta según su ubicación puede ocasionar la paralización del transporte de material y del circuito en donde se encuentra la cinta.
Análisis FODA
En el diagnóstico de la situación actual se consideraran los ámbitos tanto externos como internos, donde se determinaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en la Gerencia de Manejo De Materiales en C.V.G BAUXILUM, para establecer las estrategias a seguir en mejoramiento del plan de mantenimiento de la Gerencia.
Estrategias FO
1. Realizar estudios para evaluar los desempeños de los trabajadores en las diferentes áreas.
2. Proporcionar espacios de relajación, en donde se pueda lograr el compañerismo y trabajo en equipo.
Estrategias DO
1. Gestionar los transmites necesarios para obtener las unidades de transportes para las rutas afectadas.
2. Gestionar la capacitación del personal a todo el personal de la Gerencia
3. Revisar las tabulaciones de salarios.
4. Gestionar la adquisición de herramientas.
Estrategias FA
1. Realizar estudios económicos, para determinar la rentabilidad de la empresa.
2. Ejecutar los planes de mantenimiento según lo establecido.
Estrategias DA
1. Realizar un análisis de costo-beneficio actualizado de la gerencia.
2. Actualizar del sistema SAP, en cuanto a sus planes de mantenimiento.
A continuación se presenta el cuadro con el análisis FODA en la tabla 9.
Tabla 3. Análisis FODA.
Gestión del mantenimiento a través NCV ISO-2500-93.
Mediante los resultados arrojados del sistema de evaluación, se logró observar las diversas fallas en el sistema de mantenimiento, además la empresa necesita la aplicación y ejecución de un programa de mantenimiento, que les permita un mejor resultado en base de esta norma, se deben buscar mejorar todas aquella áreas que se encuentran entre 40%-60% y mantener el porcentaje de todas aquellas por encima de estos valores, cabe destacar que el resultado general es de 62,75%,de acuerdo a la norma es considerado como bueno pero debe mejorarse para alcanzar un porcentaje para que sea muy bueno . Ver tabla 10.
Fuente. Elaboración propia, 2017.
Análisis cuantitativo del mantenimiento por áreas
El análisis cuantitativo por áreas nos dará una perspectiva más clara de las áreas del mantenimiento con mayor deficiencia y en dónde se pueden fortalecer para aumentar la gestión del mantenimiento de la empresa según la norma COVENIN 2500-93.
Los valores fueron obtenidos en base a entrevistas a todos los trabajadores, obteniendo los mayores porcentajes, en la parte organizativa, mientras que los más bajos en la parte de apoyo logístico y recursos con porcentajes por debajo del 50%.
Área I. organización de la empresa (91,33%)
C.V.G BAUXILUM posee un organigrama general y por departamento. Tiene definidas por escritos las diferentes funciones con sus correspondientes asignaciones de responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organización. La empresa cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento y distribución de la información a través del sistema SAP, llegando de esta manera la información al último nivel de supervisión necesario para lograr los objetivos deseados.
Área II. Organización del mantenimiento (87,50%)
La función del mantenimiento está bien definida y ubicada dentro de la organización, posee un organigrama, tiene por escrito las diferentes funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la organización, pero no cuenta con suficiente cantidad de personal para cubrir las actividades de mantenimiento y mucha de la información referente a programación de los mantenimiento no va acorde a la realidad de la empresa.
Área III. Planificación del mantenimiento (68,50%)
Dentro de la organización tienen definidas y establecidas los objetivos, metas y el tiempo de realización de las actividades de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas, por otro lado no tiene establecido órdenes de prioridades para la ejecución de acciones de mantenimiento , en algunos sistemas solo se realiza el mantenimiento cuando falla, pocos manuales, catálogos de piezas y no se llevan estadística de tiempo de paradas y de reparación por ende no se poseen indicadores de mantenbilidad dentro de la organización.
Área IV. Mantenimiento rutinario (68,88%)
Las acciones de mantenimiento rutinario no se detallan las actividades diarias y hasta semanales que se le realizan a los diferentes sistemas, algunas actividades no se realizan por el personal más adecuado para la complejidad de la actividad, además de no poseer con un stock de herramienta y materiales para la ejecución, para su programación e implementación, no existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento rutinario claramente y lo poco que se tiene no se cumple con la frecuencia estipulada, no se posee ficha para llevar el control de manuales de servicios y operación, el mantenimiento no se evalúa en función a los recursos usados y a su incidencia en el sistema, esto es consecuencia de no poseer un formato de control para la verificación de los mantenimiento rutinario.
Área V. Mantenimiento programado (62,00%)
La organización cuenta con la infraestructura y procedimientos para que las acciones de mantenimiento programado se lleven de forma organizada, se especifican las acciones con frecuencia desde semanal hasta anuales, pero con algunas frecuencias no acordes a la realidad de la empresa, esto se debe a que no se realizan los estudios necesarios en la determinación de la frecuencia, deficiencia en cuanto a manuales y catálogos de todos los equipos y en el orden de prioridades.
Área VI. Mantenimiento circunstancial (54,00%)
La empresa cuenta con el personal calificado para realizar actividades de mantenimiento circunstancial, capaz de absorber la carga de trabajo, pero no se tiene definido la programación de este mantenimiento, ni previstos equipos que puedan sustituir a otros por desincorporación, en cuanto a su control y evaluación no se cuenta con medios de evaluación debido a que la información que se posee no es suficiente.
Área VII. Mantenimiento correctivo (56,00%)
La organización presenta un porcentaje aceptable pero mejorable. Debido a que se llevan registros de las fallas, las acciones de mantenimiento correctivo son analizadas por un nivel superior, a fin de que según su complejidad y dimensiones de las actividad se tomen las mejores decisiones, por otro lado no se establecen orden de prioridades de las actividades, no se tiene establecida la programación de acciones, deficiencia en la distribución del tiempo para la ejecución y no se llevan registros del tiempo real para la ejecución de cada operación
Área VIII. Mantenimiento preventivo (56,00%)
la empresa cuenta con el apoyo de los diferentes recursos para la determinación de parámetros de mantenimiento, se tienen estudios estadístico para determinar frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas, además de contar con el personal calificado para la ejecución de las actividades, su porcentaje es aceptable pero mejorable en los aspectos de recolección de información para que se usen otros indicadores de mantenimiento como lo puede ser el de mantenibilidad, actualización de los planes de mantenimiento en el sistema SAP, debido a que muchas de sus frecuencia no están acorde a la realidad, esto se debe a que la información recopilada no permite evaluar el mantenimiento ni mejorar los defectos del plan, las ordenes de trabajo se emiten con anticipación, pero no se cierran en el tiempo adecuado, para esto también se recomienda realizar análisis de modos efectos y fallas (AMEF), para realizar planes de mantenimiento mucho más cuidadoso para evitar graves fallas.
Área IX. Mantenimiento por avería (58,00%)
La organización está capacitada para atender las fallas por avería que se presente, cuenta con el personal capacitado para mantener en servicio el sistema logrando el funcionamiento acorto plazo, utilizando para ello planillas de reporte de fallas, ordenes de trabajo, salida de materiales que faciliten la atención oportuna al objeto averiado, su porcentaje es aceptable pero mejorable en la supervisión y ejecución y en la información que se pueda poseer sobre la avería debido a la poca información que se posee.
Área X. personal de mantenimiento (52.00%)
La organización cuenta con procedimientos de cuantificación para incluir personal, a su vez tiene definido el perfil para cargo para la selección de personal (experiencia, habilidades, conocimientos y destrezas), además de tener estructurado periodos de adaptación de los nuevos ingresos, sin embargo estos aspectos se deben mejorar en la mayoría de los casos para la escogencia de cargos y que no se toman en cuenta la cuantificación derivada, además es importante hacer evaluaciones al personal cada cierto tiempo, otorgar incentivos al personal por puntualidad, desempeño, cumplimiento de los objetivos y estimularlos en su crecimiento tanto personal como laborar a través de cursos que aumenten sus capacidades.
Área XI. Apoyo logístico (48,00%)
Debido a la situación inestable del país en cuanto a la economía se han limitado en gran parte los recursos humanos, financieros, materiales y equipos que ayuden a obtener mejores resultados y alcanzar las metas propuestas, no obstante cuenta con el apoyo administrativo, tiene definido sus niveles jerárquicos dentro de la misma, buena comunicación con el personal obrero.
Área XII. Recursos (50,66%)
La empresa cuenta con ciertos equipos, herramientas, repuestos, instrumentos y materiales para llevar a cabo las acciones de mantenimiento, pero muchos de los instrumentos y equipos están desactualizados, algunas herramientas y materiales no se cuenta con el stock suficiente para coordinar de manera efectiva los diferente mantenimiento que se puedan presentar.
Análisis de brechas
El análisis de brecha se encuentra seccionado por los siguientes ítems: identificación, priorización, programación, ejecución y medición, En la tabla 11, se encuentra el análisis de brechas para la identificación, según la norma ISO 2500-93, busca plasmar las estrategias necesarias para bajar la puntuación de los deméritos y garantizar una mejor gestión del manteniendo dentro de la Gerencia de Manejo de Materiales, Los ítems de priorización, programación ejecución y medición se encuentran en el apéndice 7, con sus respectivas estrategias a seguir para reducir las brechas en cada una de las áreas en la gestión del mantenimiento.
Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF)
Para el Recuperador SR71-1 la falla de mayor riesgo es el sistema de lubricación con una puntuación de 270, este se encuentra dañado y se implementa un sistema manual de poca eficiencia, este afecta la lubricación de paletas, tornillos, eslabones y dientes raspadores generando un mayor desgaste y por ende reemplazo de las piezas. (Ver tabla 12), para las cintas transportadoras las posibles causas son: Fallas eléctricas, falla en la banda transportadora, daños de sensores, tolva llena por exceso de material de Bauxita, falla en los reductores y motores de las cintas. (Ver tabla 13), el de mayor NPR resulto ser las fallas en la banda transportadora, específicamente rotura de banda con una puntuación de 350.
O: Ocurrencia.
S: Severidad.
D: Detección.
NPR: Numero Prioritario de Riesgo.
FREC: Frecuencia.
Indicadores básicos para el mantenimiento preventivo anual.
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